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卫浴是一个传统的配套行业，跟房地产直接相关，所以，现在整体行情并不算太好。
但是，正霸卫浴是近几年来在卫浴行业中增长最快的企业之一，在铝合金卫浴的细分领域排名前列，跟多个知名卫浴品牌达成了过亿的合作。
那么，他们是怎么达成的呢？未来又如何去发展？借助于今天的单仁行，我把走访的收获和交流跟各位做个分享。
我在正霸卫浴的工厂，看到他们太空铝花洒套装的生产工艺，这也是他们目前的核心产品，占到公司绝大多数营收。
在卫浴行业中，花洒只是其中一个细分品类而已，而且普遍客单价不高，为什么正霸能取得不俗的成绩？
他们把芯片和传感器放到淋浴面板中，把每一个面板都用CNC中心进行精密加工，既能用钢琴按键控制不同的模式，又做了温度数显，可以让用户自己精准掌控水温。
同时，他们把铝材用阳极氧化的工艺进行了深层处理，在保持重量，耐用的特点后，又提升了产品的表面硬度、耐磨度和使用寿命，不会像一般铝材一样用久了就会发乌。
另外，他们还在产品设计上下了一些功夫，针对用户不同的用水需求，设计了多个出水口，这也就形成了自身在同类产品当中独特的竞争优势，用户也愿意多花点钱去购买这样兼具美观、智能的产品，从而拉动了整体的客单价。
其实，在我们对单仁牛商学员的整体调研中，发现今天很多传统领域的产品在不改变核心工艺的基础上，结合用户实际的使用场景，在解决方案中增加智能化的功能，提高产品的易用性，并且，重新针对外观进行设计，都能使得产品焕发新的活力，并且带来更高的毛利。
这也是一个大的趋势，今天是智能化时代，在同一个场景当中，我们要尽可能把用户不同的需求进行集中式满足，借助于芯片和AI，把原来一个功能对应一个产品整合为一体化的解决方案，尽量让用户能够解放双手。
另外，我们也认为，虽然今天的用户会强调性价比，但性价比不是说价格越低越好，而是超出预期的满足就行。
如果品质得到了升级，体验得到了满足，用户同样愿意用相对高的价格去购买更好的产品。
当然，正霸过去一直都是给品牌商做贴牌代工业务包括一些定制化业务，当他们有了不错的增长之后，老板郑总就问我，未来有没有可能去到终端市场，也就是在C端发展自己的品牌？
我的答案很明确：从目前的发展来看，依然要坚定的以B端为主，即使未来有机会去做C端，也不要用正霸的品牌去做。
第一、我们需要先看本身行业的规模和特征，同时去横向对比不同市场的发展状况，我们要相信，我们碰到的问题，别人也可能遇到过，解决过。
以卫浴来说，中国目前是全球最大的卫浴产品生产国、出口国和消费国，2024年，中国卫浴行业的市场规模达到了4674亿。但是，中国市场规模极其分散，企业数量众多，但真正能够占据领先地位的企业寥寥无几，像中国最大的卫浴企业叫箭牌家居，2024年，他们的卫浴营收也只有71亿。
我们横向对比一下，美国最大的卫浴企业叫科勒，2024年营收536亿，日本最大的卫浴企业叫骊住，2024年营收436亿，即使是日本第二名的东陶（TOTO）也有340亿。
他们全部都是从B端开始，做项目配套，如果仔细去翻看他们的业务，像骊住核心的业务是住宅业务和翻新业务，这都是做的2B的配套和定制化项目。
所以，他们都是当自己在B端市场站稳脚跟后，才会分化出不同的品牌去打C端市场。
就像科勒分化了众多的品牌，特别是按照不同的场景和细分品类成立垂直品牌，分别去打不同的目标群体，制定不同品级的产品组合。
所以，正霸卫浴完全可以把现在的业务再继续往前去走，包括走到海外去，这个战略方向不能变。
正霸卫浴除了在温州有工厂之外，他们也在贵州投了1个多亿兴建了生产基地，规模有240亩。
那么，我们就得考虑，是B端来的生意能够满足未来的产能要求和固定成本，还是C端零售能够去满足呢？
C端零售难以预测，并且要在终端市场进行大量的市场教育和用户争夺，它一定还要更多的投入。
那么，对于像正霸这样的企业来说，接下来应该是增加人员配置和投入，包括在网络进行推广的预算，把资金投入到回报率更高的地方，利用互联网，特别是短视频来实现更大的品牌推广和业绩增长。
当正霸把全域营销模式跑通了，把团队练好了，把业务做到一定的规模和稳定性，那么，按照中国卫浴的市场分析来说，那个时候再去考虑做其他的品牌去到终端，也会比现在更具优势。
就像我经常跟学员说，做生意就是一个做连续性投资的游戏，我们要时刻清楚，钱花在哪里会有更高的回报，要花在刀刃上，还是把钱花在了刀把上了呢？
特别是当企业的固定资产、人工、房租，这些都是固定成本产生的时候，我们只要增加一些营销团队的规模，特别是全域营销团队投入，再增加一些广告投入，或者某些关键人员，就可能产生更大的收益，产生更高的利润，那为什么不坚定的追加投入呢？
特别是当我们很多网上来的客户，未来还有复购的时候，它的后续获客成本基本上就等于0了。
所以，很多中小企业到了某个阶段就产生瓶颈的原因，就是对关键投入拿不准，不敢拍板，或者是把钱投错了地方。
正霸目前的核心产品虽然是太空铝花洒，但实际上，真正的核心能力并不是花洒这个表面上的产品，而是能够生产出好产品背后的原点能力。
也就是正霸过去这么多年拥有完整的生产流程、厂房和对铝进行深度处理的工艺。
像正霸的CNC机器和阳极氧化加工设备有几百台，每一个材料都要进行高精度的处理，这在其他同类企业里比较少见。
如果只是把花洒作为企业核心往前推，或者是未来成为一个做花洒的企业，那其实就多少有点浪费了自己的原点能力，就像明明拥有做100亿的能力，但只做了10个亿就不动了。
实际上，正霸有自己独特的工艺和品质，有好的设计风格和造型，他们可以造花洒，也可以把这种能力，赋能到卫浴各个品类当中，逐步把品类做齐全，做丰满。
只有把这种核心能力，在未来的产品系列当中逐步呈现出来，才能更好显示自己的核心优势。
而且，从全域营销的角度来说，依托于原点能力，沿着技术的经线和市场需求的纬线出发，同一个品类可以延伸到不同的应用场景。
就像花洒可以用在住房配套，那能不能改变一下设计，做好分类，把它延伸到酒店、公寓、民宿各个场景当中呢？
一定是可以的，只要我们借助于短视频内容，在全域多平台针对特点的对象，特定的场景设立自己的账号，进行内容的反复触达，完全可以把业务开展到不同的市场，触达到不同的精准用户。
所以，我想，对于像正霸以及更多的中小企业来说，当我们找到自己的核心能力，定位一个利基市场之后，就需要不断做精做深，先把细分领域做齐，借助于智能化去提升自己的解决方案，给客户带来更好的体验。
然后，我们再增加不同的应用场景和客户类型，锻炼团队的能力，再逐步布局更大的领域，甚至是跨领域去服务更多的人群。
未来有一天能够让产品的研发、营销、运营铁三角同时做到位，那么，企业的持续增长就有了保障。
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